Корпоративная культура: как ее объяснить, культивировать и какие ошибки не совершать?
Часто говорят, что для того, чтобы построить крупный бизнес, сначала нужно развивать корпоративную культуру. Правильно. Корпоративная культура — это состояние ума между сотрудниками, это способ взаимодействия с клиентами, это причина существования компании, смысл в том, что мы отдаем все действия, которые мы предпринимаем. Это набор элементов, из-за которых сотрудники хотят вставать утром и что клиенты доверяют компании, что усиливает желание размещать заказы, помимо самих продуктов. -Same.
С самого начала, в 1999 году, я хотел создать другую компанию, в которой я хотел бы работать сам. Я хотел создать «очень безопасную» внутреннюю среду для сотрудников, чтобы они могли рисковать и разрабатывать новые идеи продуктов для наших клиентов, имея возможность сажать себя. Я хотел создать отношения с нашими клиентами, разные отношения, очень прямые, откровенные, прозрачные, чтобы сэкономить им максимум времени и с честолюбием представить себе вместе с ними продукты, которые мы разработали для них. Мне нравится разговаривать с клиентами, слушать их и воображать решения, когда они говорят со мной. Я думаю, что могу сказать, что у OVH есть сильная культура, которую вы чувствуете сразу же, когда вы с ней взаимодействуете, являетесь ли вы сотрудником, поставщиком или клиентом.
Но я не знал, насколько различна эта культура. Я не понимал, что OVH действительно работает по-другому, чем все компании на рынке. Только в начале 2018 года, после того, как в течение 12 месяцев набрали более 1000 человек и купив компанию в Соединенных Штатах, когда мы нашли 2500 человек в 19 странах, я понял глубину культурный разрыв между OVH и другими компаниями. Я построил компанию по-разному, что, вероятно, объясняет очень высокую производительность этой компании, когда ограничения были огромными. На очень конкурентном рынке, с бизнес-моделью, в которой инвестиции очень тяжелые, OVH имел априори, чтобы даже не существовать, если бы я построил стандартный способ.
В 2017 году привлечение как можно большего числа новых людей всего за 12 месяцев было трудным для всех по многим причинам. Мы наняли «юниоров», коллаборационистов, которые начали свой профессиональный опыт с OVH. Они обнаружили корпоративный мир с OVH, компанией, где вы должны быть автономными и ответственными, зная, как работать в команде. В 1 слове это требует большой зрелости. Мы также набирали опытных сотрудников, имеющих 10-летний опыт работы и многое другое. Мы попросили их понять сингулярность OVH, уважать нашу культуру, не хотеть ее модифицировать, а обогащать ее теми элементами, которых нам не хватало. Они привнесли свой опыт, верхушку, а также способ их работы, приобретенный ими из других корпоративных культур. Наконец, купите компанию, первую для OVH, и купите ее в Соединенных Штатах, это 2 уровня сложности, которые мы решили прожить в этот же период. Да, нам нравятся проблемы! Добавьте к этому скорость выполнения намного быстрее, чем в других местах, с ежедневным принятием решений, и у вас есть все условия, чтобы создать несколько компаний в одном, которые действительно не работают вместе.
Все это оказало большое влияние на исторических сотрудников, которые создали эту специфическую внутреннюю культуру, поэтому необходимо продолжать выступать на этом конкурентном рынке. Они увидели новое поведение и задали много вопросов о OVH и о себе. Будет ли OVH все еще оставаться OVH или OVH становится стандартным ящиком? Принимаем ли мы все эти новые формы поведения? Я хочу работать в этом новом OVH?
Прожив всю эту интеграцию всего за 12 месяцев, я понял, что даже если бы наша культура была очень сильной и различной, этого было бы недостаточно, чтобы сделать ее последней. Я забыл о важном шаге: описать эту культуру, выбрать и поместить слова, потратить время, чтобы рассказать историю, которую я хотел построить. Обязательство положить все это в письменном виде было очень обнадеживающим для истории и облегчило объяснение различий всем новым сотрудникам. Нет, нет новой OVH, и ее не может быть. Наш успех исходит из нашей культуры, нашего способа увидеть мир, как мы работаем вместе. Крайне важно сохранить то, что позволяет нам существовать, объяснять это новым и просить их расти, чтобы интегрировать эту культуру или попросить их найти бизнес, который им подходит лучше. На рынке очень много отличных ящиков, OVH — не единственный ответ на «hapiness at work».
Но только в январе 2018 года мы начали писать упражнения, чтобы записать нашу культуру и ценности. Да, это безумие, но только через 19 лет существования мы действительно почувствовали необходимость поставить это на бумаге, чтобы сохранить эту культуру настолько разной. Мы проводили упражнение на основе участия, охватывая всю компанию, и через 4 месяца мы присоединились к амбициям компании, ее разумности, ее миссии и ее ценностям. Упражнение продолжается с переводом этого основополагающего текста (который я хочу разделить с вами в следующем блоге) в каждой бизнес-группе и склонения к поведению, которое мы хотим видеть, а также поведения, которое мы абсолютно не хотим. см. в OVH.
Упражнение будет продолжаться с работой с каждым сотрудником, что я называю «основами счастья на работе». Я хочу, чтобы каждый сотрудник определял и не упускал из виду 3 элемента:
Вот как я проработал 19 лет, и я вижу, что каждое утро я встаю с таким же большим желанием приехать в OVH и работать с моими командами. Если он работает на меня, он должен работать на других людей.
www.ovh.com/fr/blog/culture-dentreprise-comment-lexpliquer-la-cultiver-et-quelles-erreurs-ne-surtout-pas-commettre/
С самого начала, в 1999 году, я хотел создать другую компанию, в которой я хотел бы работать сам. Я хотел создать «очень безопасную» внутреннюю среду для сотрудников, чтобы они могли рисковать и разрабатывать новые идеи продуктов для наших клиентов, имея возможность сажать себя. Я хотел создать отношения с нашими клиентами, разные отношения, очень прямые, откровенные, прозрачные, чтобы сэкономить им максимум времени и с честолюбием представить себе вместе с ними продукты, которые мы разработали для них. Мне нравится разговаривать с клиентами, слушать их и воображать решения, когда они говорят со мной. Я думаю, что могу сказать, что у OVH есть сильная культура, которую вы чувствуете сразу же, когда вы с ней взаимодействуете, являетесь ли вы сотрудником, поставщиком или клиентом.
Но я не знал, насколько различна эта культура. Я не понимал, что OVH действительно работает по-другому, чем все компании на рынке. Только в начале 2018 года, после того, как в течение 12 месяцев набрали более 1000 человек и купив компанию в Соединенных Штатах, когда мы нашли 2500 человек в 19 странах, я понял глубину культурный разрыв между OVH и другими компаниями. Я построил компанию по-разному, что, вероятно, объясняет очень высокую производительность этой компании, когда ограничения были огромными. На очень конкурентном рынке, с бизнес-моделью, в которой инвестиции очень тяжелые, OVH имел априори, чтобы даже не существовать, если бы я построил стандартный способ.
В 2017 году привлечение как можно большего числа новых людей всего за 12 месяцев было трудным для всех по многим причинам. Мы наняли «юниоров», коллаборационистов, которые начали свой профессиональный опыт с OVH. Они обнаружили корпоративный мир с OVH, компанией, где вы должны быть автономными и ответственными, зная, как работать в команде. В 1 слове это требует большой зрелости. Мы также набирали опытных сотрудников, имеющих 10-летний опыт работы и многое другое. Мы попросили их понять сингулярность OVH, уважать нашу культуру, не хотеть ее модифицировать, а обогащать ее теми элементами, которых нам не хватало. Они привнесли свой опыт, верхушку, а также способ их работы, приобретенный ими из других корпоративных культур. Наконец, купите компанию, первую для OVH, и купите ее в Соединенных Штатах, это 2 уровня сложности, которые мы решили прожить в этот же период. Да, нам нравятся проблемы! Добавьте к этому скорость выполнения намного быстрее, чем в других местах, с ежедневным принятием решений, и у вас есть все условия, чтобы создать несколько компаний в одном, которые действительно не работают вместе.
Все это оказало большое влияние на исторических сотрудников, которые создали эту специфическую внутреннюю культуру, поэтому необходимо продолжать выступать на этом конкурентном рынке. Они увидели новое поведение и задали много вопросов о OVH и о себе. Будет ли OVH все еще оставаться OVH или OVH становится стандартным ящиком? Принимаем ли мы все эти новые формы поведения? Я хочу работать в этом новом OVH?
Прожив всю эту интеграцию всего за 12 месяцев, я понял, что даже если бы наша культура была очень сильной и различной, этого было бы недостаточно, чтобы сделать ее последней. Я забыл о важном шаге: описать эту культуру, выбрать и поместить слова, потратить время, чтобы рассказать историю, которую я хотел построить. Обязательство положить все это в письменном виде было очень обнадеживающим для истории и облегчило объяснение различий всем новым сотрудникам. Нет, нет новой OVH, и ее не может быть. Наш успех исходит из нашей культуры, нашего способа увидеть мир, как мы работаем вместе. Крайне важно сохранить то, что позволяет нам существовать, объяснять это новым и просить их расти, чтобы интегрировать эту культуру или попросить их найти бизнес, который им подходит лучше. На рынке очень много отличных ящиков, OVH — не единственный ответ на «hapiness at work».
Но только в январе 2018 года мы начали писать упражнения, чтобы записать нашу культуру и ценности. Да, это безумие, но только через 19 лет существования мы действительно почувствовали необходимость поставить это на бумаге, чтобы сохранить эту культуру настолько разной. Мы проводили упражнение на основе участия, охватывая всю компанию, и через 4 месяца мы присоединились к амбициям компании, ее разумности, ее миссии и ее ценностям. Упражнение продолжается с переводом этого основополагающего текста (который я хочу разделить с вами в следующем блоге) в каждой бизнес-группе и склонения к поведению, которое мы хотим видеть, а также поведения, которое мы абсолютно не хотим. см. в OVH.
Упражнение будет продолжаться с работой с каждым сотрудником, что я называю «основами счастья на работе». Я хочу, чтобы каждый сотрудник определял и не упускал из виду 3 элемента:
- кто его «клиент»? Является ли он внутренним (на OVH) или внешним (бизнес-клиентом, который покупает продукт)? ;
- какую ценность работник хочет донести до своего клиента? ;
- что значит «делать хорошую работу» (какова его линия успеха?).
Вот как я проработал 19 лет, и я вижу, что каждое утро я встаю с таким же большим желанием приехать в OVH и работать с моими командами. Если он работает на меня, он должен работать на других людей.
www.ovh.com/fr/blog/culture-dentreprise-comment-lexpliquer-la-cultiver-et-quelles-erreurs-ne-surtout-pas-commettre/
