В 2024 году нашей компании исполнилось 20 лет. За это время было многое сделано, менялся рынок, менялось позиционирование компании на этом рынке, технологии развивались, а ISPsystem стремительно бежала вперед, перенимая лучшие практики и стремясь дать клиентам актуальные решения бизнес-задач.
Впереди много планов: в 2022 году мы вошли в «Группу Астра», что повлияло и на вектор, а главное — на скорость развития компании. Генеральный директор ISPsystem Павел Гуральник рассказал о продуктах компании, преимуществах работы с нами, а также подробности о слиянии с крупным российским вендором в рамках подкаста «Сумма технологий».
Публикуем сокращенную версию интервью с Павлом.
Расскажите, чем сильна ISPsystem и какова роль ваших решений в бизнесе, который строят клиенты
Наша компания занимается разработкой инфраструктурного софта. Это не те программы, которые видны в нашей повседневной жизни. Мы вряд ли столкнемся с таким софтом в смартфоне или при выполнении каких-либо ежедневных операций. Но наши решения необходимы для бизнеса и организации работы инфраструктуры. Например, чтобы работала виртуализация, чтобы создавались виртуальные машины, на которых работают все сервисы и бизнес-приложения. Мы этим занимаемся уже 20 лет — как раз недавно компания отметила юбилей.
Каким образом меняется роль ваших решений в мире и бизнесе за годы работы в этой отрасли? Есть ли у вас видение, в какую сторону движется инфраструктурный бизнес. Как вы развиваете решения, которые предлагаете рынку?
Нельзя сказать, что есть какая-то определенная тенденция движения: технологии меняются постоянно. За 20 лет требования наших клиентов неоднократно менялись в зависимости от того, что происходит. Например, 20 лет назад виртуализация только начинала появляться и мало где использовалась. Это был определенный технологический шаг — когда организации стали ее внедрять. Они поняли, что это приводит к экономии, эффективности, оптимизации затрат в разрезе ИТ-инфраструктуры. На данный момент среди трендов рынка — внедрение контейнеризации.
Растет и нагрузка на эти инфраструктуры — данных становится все больше. Меняются желания компаний относительно работы с данными. Сейчас много внимания уделяется и накоплению данных, и их анализу. 10 лет назад этому, конечно, уделялось сильно меньше внимания. Безопасность выходит в первые ряды требований у всех заказчиков. Все эти вещи формируют траекторию развития наших продуктов: какие требования рынок к ним выдвигает, что мы делаем, куда движемся, какие новые продукты запускаем. Поэтому мы очень тесно общаемся с рынком, смотрим, что происходит, какие потребности у организаций возникают, что еще может помочь нашим заказчикам сделать все более эффективно, быстрее, дешевле, и движемся вместе с ними.
Что отличает ISPsystem от конкурентов. В чем ваша специфика, оригинальность ваших решений или ваших отношений с клиентом?
Во-первых, мы стараемся клиентоцентрично строить свой бизнес и находимся в постоянном диалоге с нашими заказчиками. Если мы говорим о больших международных конкурентах, то нас, наверно, отличает как раз то, что мы в сравнении маленькие и активно идем на диалог с клиентом. Я слышал неоднократно от крупных заказчиков, что у большого вендора очень тяжело получить то, что именно тебе необходимо, закрыть какую-то свою потребность. Мы более гибкие.
Во-вторых, у нас собственная разработка. Как мне кажется, это стало нашей отличительной чертой, потому что мы сами решаем, куда движется продукт, как мы будем развивать его, какие технологии хотим больше исследовать, в каком направлении двигаться и ни от кого не зависеть. Это дает нам дополнительную гибкость и возможность оперативно принимать решения и развивать продукт под заказчиков.
Также у нас уникальная команда. Мы щепетильно подходим к тому, с кем бежим по этому непростому пути. Поэтому за 20 лет мы сформировали суперкоманду, которая как раз делает нас уникальными, позволяет очень быстро бежать, достигая крутых результатов.
Вы замечаете внимание со стороны международных гигантов к тому, что вы делаете? Есть ли у вас ощущение, что они целенаправленно именно с вами соревнуются?
Очень хочется сказать «конечно да». Но скорее нет. Есть несколько сегментов рынка, достаточно узких, где мы наиболее заметны. Причем не в России, а на международной арене. И там, я думаю, даже мировые гиганты знают, какие игроки присутствуют. У них слабее позиции, чем у нас, в определенных нишах. Один из наших самых больших конкурентов по направлению виртуализации и однозначная точка роста для нас — компания VMware. Мы стремимся к тому, чтобы на годовых отчетах они начали нас упоминать и думать, как же им с нами дальше бороться.
Недавно совершившаяся сделка по вхождению вашей компании в контур «Группы Астра» каким-то образом приблизит момент, когда мировые гиганты начнут видеть вас и указывать вас в своих годовых отчетах?
Я думаю, да. У «Группы Астра» есть амбиции делать не только софт для локального рынка, а двигаться в сторону становления серьезным мировым игроком. Поэтому в любом случае мы станем более заметными на международной арене. А вместе этого проще достичь, потому что портфель компании большой, там представлено много решений. Все они закрывают разные потребности. И в итоге получается крутая экосистема решений, которой, как я считаю, нет ни у одного другого игрока на рынке, в том числе на западном.
В чем вы видите возможную синергию вашего вхождения в «Группу Астра»? Что получат дополнительно ваши клиенты? Что получат клиенты «Группы Астра»? Что получите вы как разработчик оригинальных решений?
Таких вещей много. В первую очередь клиенты — как наши, так и всей группы — получат дополнительные программные решения. Это большая экосистема, которая совместима между собой: все решения интегрируются друг с другом.
Заказчику это дает возможность получить решения, которые закрывают разные потребности в рамках одного вендора, ведь все решения совместимы, обращаться в техническую поддержку через единое окно и многое другое. Мы тоже, как компания, входящая в «Группу Астра», можем предлагать заказчику более широкий спектр решений. Как правило, у всех компаний потребности значительно шире, чем может предложить любой вендор. У них есть сложности, определенный ИТ-ландшафт, бизнес-задачи, которые нужно решать. Входя в экосистему «Группы Астра», мы комплексно можем закрыть любую задачу бизнеса с помощью решений из общего портфеля.
Не могу не отметить, что экосистема — это не только решения, но и люди. В ISPsystem работают сотни талантливых людей, в «Группе Астра» — тысячи. Все они тоже работают над инфраструктурными проектами, и у нас есть доступ к их знаниям. Коллеги помогают нам прокачивать компетенции, которые наименее развиты. Среди них, например, информационная безопасность. Сейчас мы ускоренно развиваемся в этом направлении, совместно решая задачи наших клиентов.
Можно ли сказать, что вхождение в экосистему «Группы Астра» помогло вам с финансовой точки зрения?
Финансы действительно важны. Хочется отметить, что они не были главным стоп-фактором для нашего быстрого развития. Для нас важнее компетенции, зрелость «Группы Астра» во многих вопросах, множество каналов дистрибуции, навыки работы с заказчиками и понимание их проблематики — какое именно решение нужно клиенту. Это экспертность, которой коллеги делятся с теми, кто входит в группу. Все это ускоряет рост. Почему финансы менее важны? Мне кажется, если бы у нас были те же деньги, но без этих знаний, мы бы двигались медленнее и менее эффективно. Мы бы не всегда понимали, что в приоритете и как решить ту или иную задачу. Сейчас это понимание полностью сформировано.
Если перефразировать вопрос более практично, то как вхождение в «Группу Астра» повлияло на наем? Можете ли вы теперь позволить себе привлекать больше и более дорогих специалистов?
Сейчас мы активно нанимаем новых людей, при этом с более высокой квалификацией. Но мы придерживались этого подхода и до вхождения в «Группу Астра». Понимание, что надо усиливать команду за счет кадров и качественно, и количественно, у нас было всегда. В данном случае, дело было в инвестициях. Поэтому замечательно, что мы эти инвестиции получили. Но я все же еще перефразирую. Если бы среди преимуществ были только финансовые инвестиции, то мы бы в «Группу Астра» не пошли. Мы бы искали финансирование в других источниках.
Расскажите, как проходила сделка? Кому пришла в голову такая идея? Кто на кого вышел первым: вы на «Группу Астра» или она на вас?
У «Группы Астра» есть именные стратегии, они хорошо прописаны на бумаге внутри группы: что это такое, зачем они нужны, что дают группе, как ее ускоряют и развивают. Используя эти стратегии, коллеги изучали рынок, искали те самые синергии, искали игроков, с которыми им было бы интересно пообщаться. Мы стали одним из таких игроков, к которому они обратились. Сначала это был диалог про рынок: каким мы его видим в будущем, какие мы видим тенденции, куда движется наша компания. Коллеги из «Группы Астра» рассказали про себя. На этом этапе мы пытались понять, насколько совместимы по ценностям, насколько у нас совпадает компас, понимание, куда движется российский и мировой ИТ-рынки, какие потребности есть у клиентов и какие вызовы ждут вендров в будущем. Когда мы поняли, что совпадаем, увидели возможную синергию, вещи, которые можем дать друг другу. После этого началась классическая работа: бизнес-планы, модели, расчет рынка, обсуждение. По мере того, как мы продвигались, больше уходили в детали, анализировали финансы. Но обсуждение ценностей — наиболее важный этап в слиянии. Без него смотреть показатели и в принципе работать неинтересно и неправильно.
Можете ли вы поделиться принципами, на основе которых определялся формат сделки и стоимость компании? Какие формулы, показатели и мультипликаторы вы использовали?
В детали я уходить не буду, но мы рассматривали абсолютно разные модели. Считали по-разному: по мультипликаторам, по выручке и маржинальности, по потенциальному росту, который посчитать чуть-чуть сложнее, потому что все-таки мы заглядывали в более далекое будущее. Также мы использовали модели по затратным частям, то есть сколько будет стоить сделать то же самое за определенный период. Все эти модели просто строились, собирались и обсуждались.
Есть самая простая модель на мировом рынке — это мультипликатор к выручке. Если отвлечься от вашей сделки, чтобы вы могли быть более откровенны в своем ответе, при российских сделках слияния и поглощения на рынке высоких технологий каким мультипликатором пользуются компании?
Здесь нет однозначного ответа. Кажется, что и нет однозначного подхода. Все компании разные. У них разный уровень зрелости, разные рынки, разные продукты. Для каких-то компаний мультипликатор, например, три, то есть три годовые выручки, вполне подходит. Это тот мультипликатор, который часто фигурирует в базовых моделях. Он подходит для зрелого продукта и зрелой компании, которая сформировала свое положение на рынке. Когда речь идет про новые технологии либо выход компании на новые рынки или запуск нового продукта, мультипликатор к выручке будет 1,5, 3 или 5. Он может быть не совсем репрезентативен, потому что компания недостаточно зрелая в своих бизнес-показателях. Тогда можно применять другие модели.
Очень часто, когда идет речь о слияниях и поглощениях на крупных зарубежных рынках, эти сделки обслуживают инвестиционные банкиры и консультанты. Вы прибегали к услугам такого рода профессионалов или справились сами?
Нет, сами мы не справились. «Группа Астра» — это серьезный бизнес. Строить на салфетке большие именные стратегии было бы не совсем правильно, поэтому, конечно, привлекались консультанты и аудиторы, сопровождавшие сделку. Это были внешние специалисты, поэтому они беспристрастно смотрели на происходящее и давали трезвую оценку.
В одном из своих интервью вы сказали, что ваша компания является классическим стартапом.
Во многом да.
У любого стартапа есть несколько вариантов развития. Один из них — слияние со стратегом или приобретение контрольного пакета компании стратегом. Было ли это в тех планах, которые вы для себя строили, когда создавали свой стартап?
Нет, такого плана не было. Более того, нам сейчас уже 20 лет. Поэтому, когда я говорю, что мы стартап, это скорее про дух развития компании, про то, как мы движемся и развиваемся. Мы стараемся внутри поддерживать этот дух стартапа: быстро принимать решения, снижать бюрократию. Мы стараемся быть молодыми, голодными, быстробегущими, достигать большего с меньшим количеством ресурсов. Это зашито в нашу ДНК. Даже несмотря на амбициозные финансовые цели и планы по наращиванию клиентской базы, мы всегда пытаемся достигнуть нужных показателей с меньшим количеством людей — более дорогих, более квалифицированных. Иначе мы этот дух потеряем. Нам придется бюрократизироваться, нам придется менять процессы, мы станем тяжелее и медленнее. Это неизбежно, если компания становится настолько крупной. В этом мы однозначно стартап, и нам хочется им оставаться как можно дольше.
Мы много говорили про прошлое. Неоднократно звучала цифра 20 лет. Есть ли у вас планы на 5, 10, 20 лет вперед? Какой вы видите компанию на среднесрочном и, возможно, на долгосрочном горизонте?
20 лет — это очень круто. Такого плана детализированного нет, потому что все динамично меняется, и мы просто смотрим на то, что происходит.
Если говорить про глобальные цели, которые преследует ISPsystem, мы хотим в обозримом будущем стать лидером российского рынка в инфраструктурных решениях. Лидерство — оно в количестве инсталляций, деньгах, лояльных последователях.
Помимо этого, мы действительно видим себя все-таки мировым игроком. Мы уже присутствуем на большом количестве рынков, но в определенных узких нишах. В перспективе пяти лет нам хочется выйти за пределы этих ниш и стать пусть не лидирующим, но значимым игроком, который фигурирует в топ-10 инфраструктурных решений, которые влияют на формирование рынка.
